قالت رئيس التخطيط الاستراتيجي بوزارة الأشغال وشؤون البلديات والتخطيط العمراني رجاء الزياني إن أثر أداء الوزارة على الناتج المحلي الفعلي كان 1.84 أي أن لكل دينار تصرفه الدولة من خلال مشاريع الوزارة عائد يساوي 0.84 دينار، مضيفة أن الوزارة سخرت أعلى قدراتها لوضع استراتيجية محكمة وفق أنجع المنهجيات العالمية وأكثرها مصداقية، وهو ما مكنها أن تقفز قفزة نوعية في أدائها وخدماتها ومخرجاتها وصيتها كمؤسسة متقدمة سواء داخل البحرين أو خارجها.
وأوضحت رجاء الزياني، في حوار، «عملنا على بناء الخطط الاستراتيجية في الوزارة وإحكامها بوثائق تشرح كل عناصرها وكيفية الوصول إليها وتناسقها مع رؤية البحرين 2030. كما وحكمنا مسار الأهداف الاستراتيجية بمقاييس أداء مؤسسي نعمل على متابعتها بشكل ربع سنوي. كما ترجمناها عملياً في صورة مبادرات استراتيجية تدار وتنفذ حسب منهجية واضحة لإدارة المشاريع وتتفاوت في عددها وحجمها من سنة لأخرى حسب الميزانيات المتوافرة».
وأضافت «كان لمتابعة وتحليل نتائج مقاييس الأداء المؤسسي الحاكم لمسار استراتيجية الوزارة أثر كبير في دفع أداء الوزارة لمستويات غير معهودة من قبل حيث تضافرت جميع الجهود من جميع أقسام الوزارة لتحقيق غايات موحدة ارتأتها الوزارة وسخرت لها جميع مواردها وطاقاتها».
وأشارت إلى أن أهم ماساهم في إحداث هذا التأثير الإيجابي على اقتصاد البلد هو نجاح الوزارة في فتح العديد من مشاريع الطرق الرئيسية وما تبع فتحها من تسهيل للحركة المرورية اللازمة لسرعة نقل البضائع ومباشرة الأعمال.
وقالت «أبرز ما خلد تجربة وزارة الأشغال في إدارة الاستراتيجيات فهو منحها الجائزة العالمية لإدارة الاستراتيجيات ودخولها قاعة المشاهير العالمية في هذا المجال سنة 2009، مضيفة أن «كل عرض للمؤسسات المتميزة في أي محفل دولي يشمل شعار وزارة الأشغال البحرينية، وهذا ما أعنيه ببصمة البحرين على الخارطة العالمية لإدارة الاستراتيجيات».
ما المقصود برؤية الوزارة أو المؤسسة؟
الرؤية هي وضعية مستقبلية تتمنى المؤسسة الوصول إليها مع أفق ما في المستقبل، ورؤية وزارة الأشغال هي أن تكون «مؤسسة مهنية رائدة توفر خدمات عالية الجودة» مع أفق 2015.
ووضعتها الإدارة العليا في الوزارة سنة 2004 إثر دراسة استراتيجية مستفيضة للبيئة الداخلية والخارجية للوزارة (2002-2004). وشارك في وضعها مجموعة مما يقارب 44 شخصاً من أعلى المناصب في الوزارة، شملت الوزير والوكيل والوكلاء المساعدين والمدراء ورؤساء الأقسام الرئيسة والمستشارين.
ولتحقيق هذه الرؤية فقد سخرت الوزارة أعلى قدراتها لوضع استراتيجية محكمة وفق أنجع المنهجيات العالمية وأكثرها مصداقية، وهو ما مكنها أن تقفز قفزة نوعية في أدائها وخدماتها ومخرجاتها وصيتها كمؤسسة متقدمة سواء داخل البحرين أو خارجها.
القفزة النوعية في «الأشغال»
كيف تم تحقيق القفزة النوعية من 2004 حتى 2015، وما الذي حكم مسارها الاستراتيجي؟
فعلاً هي قفزة نوعية تغير فيها حال الوزارة ووضعها بشكل جوهري، فغدت اليوم من أقوى الوزارات تنظيماً وعملاً وحققت العديد من المكاسب سواءً على الساحة الداخلية في البلد مع العملاء أو مع شركائها الاستراتيجيين في الحكومة وكذلك على الصعيد العالمي حيث تبوأت مكانة عالمية في تخطيط وإدارة الاستراتيجيات كما حصدت العديد من الجوائز العالمية والمحلية وأصبحت من الوزارات التي يُحتذى بها في العديد من المجالات المهنية والإدارية.
خلال السنوات الثماني السابقة فإن أثر أداء الوزارة على الناتج المحلي الفعلي (Real Gross Domestic Product) كان 1.84 أي أن لكل دينار تصرفه الدولة من خلال مشاريع الوزارة عائد يساوي 0.84 دينار. ومن أهم ماساهم في إحداث هذا التأثير الإيجابي على اقتصاد البلد هو نجاح الوزارة في فتح العديد من مشاريع الطرق الرئيسة وما تبع فتحها من تسهيل للحركة المرورية اللازمة لسرعة نقل البضائع ومباشرة الأعمال.
والمراقب لمصروفات الوزارة ما بين 2001-2010 يرى ارتفاعاً متعاظماً في المشاريع يقابله ثبات شبه مستقيم في مصروفات القوى العاملة مما يدل على أن الوزارة استطاعت أن تعطي أكثر بنفس القوى العاملة تقريباً، وهو ما يعرف في لغة الإدارة بالفاعلية.
استطاعت الوزارة نيل ثقة المتعاملين حسب ما دلت عليه الإحصاءات المتتالية التي تحرص الوزارة على تطبيقها وذلك ضماناً لأثر أدائها على المواطنين. وتفاوتت هذه الإحصائيات عن رضى المواطنين عن أداء الخدمات الرئيسة للوزارة من طرق ومجار ومبان عامة إلى قياس مستوى إدماج موظفي الوزارة إلى رضى الشركاء الرئيسيين ورضى الوحدات الهيكلية في الوزارة عن التعامل مع بعضها البعض.
حصدت الوزارة العديد من الجوائز على مستوى الحكومة الإلكترونية والموارد البشرية والمشاريع كما تمكنت من أن تحصل على شهادة الإيزو لجميع أقسامها وعملياتها. أما أكبر الجوائز فقد كانت حصولها على جائزة قاعة المشاهير العالمية سنة 2009 التي تعطي فقط للمؤسسات التي تثبت قدرتها على تنفيذ استراتيجياتها.
أما عن كيف تمكنت الوزارة من تحقيق رؤيتها وما الذي حكم مسارها فأختصر الجواب هنا بأن الوزارة عملت من خلال خطة استراتيجية واضحة المعالم ومتينة الأساس، حيث بنت الوزارة المحتوى الاستراتيجي من خلال دراسة تحليلية شاملة بكل عناصرها وعملياتها وخدماتها وأنظمتها وقوانينها وتشريعاتها وما يتطلبه عملاؤها وشركاؤها الاستراتيجيون وكذلك من خلال استشفاف ما تتطلبه التطورات المحلية على الساحة الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والبيئية.
ولأعطي مثلاً تقريبياً هنا، فقد أدركت الوزارة ومنذ بداية عهد الإصلاحات حاجتها إلى التنسيق التام مع الأجهزة البلدية فكونت وحدة خاصة بالتنسيق مع المجالس البلدية وكانت سابقة لها على جميع الأصعدة وأثبتت دورها في نجاح الوزارة في مهامها وخدماتها بشكل كبير.
لم تكتف وزارة الأشغال بأن يكون لها محتوى استراتيجي بل عملت على وضع خطط استراتيجية فعالة من شأنها تحقيق جميع الغايات التي ارتأتها والتي تمخضت عن تحاليلها الاستراتيجية.
ولتخطيط وتنفيذ استراتيجياتها فقد قامت الوزارة بدراسة العديد من المنهجيات العالمية لإدارة الاستراتيجيات وبعد مقارنة بين أفضلها اختارت سنة 2004 منهجية الأداء المتوازن (Balanced Scorecard) وذلك لمرونتها وقدرتها على التجديد وكذلك للمصداقية العالمية لاعتمادها.
وقد كان لدعم الإدارة العليا متمثلة في الوزير أكبر الأثر في نجاح التخطيط والتنفيذ للاستراتيجية. حيث بدأت الوزارة بتنظيم حملة توعوية مكثفة بين منتسبيها بمنهجية الأداء المتوازن وكيفية تطبيقها في تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية. ومن ثم قامت بتكوين فرق عمل من أعلى مستوى في الوزارة إلى المستويات المتوسطة فالأدنى. وشاركت جميع الفرق في وضع استراتيجية الوزارة بكل أقسامها. هذه المشاركة هي ما خلق في ثقافة الوزارة نوعاً من الولاء والمبايعة لكل ما جاء في خططها الاستراتيجية وبالتالي الالتزام بتنفيذها على جميع المستويات.
استراتيجية الوزارة
ماذا عن مساهمة الموظفين في الأداء المؤسسي وكيف تم تشجيعهم للدفع به نحو تحقيق استراتيجية الوزارة؟
يعتبر إدماج الموظفين في وضع الاستراتيجية وتخطيطها وتنفيذها من أهم عوامل النجاح لتحقيقها واستدامتها، وقد عملنا ومنذ اللبنات الأولى لإعداد الاستراتيجية على إشراك ممثلين من جميع المستويات الوظيفية في جميع مراحل عملية إدارة الاستراتيجية وكذلك في خلق الالتزام والمبايعة اللازمة للخطة الاستراتيجية.
واستمر نهجنا على نفس المنوال وبالتدريج خلال مرحلة تنفيذ الاستراتيجية.فقد تم تطبيق الاستراتيجية وأدوارها على جميع أقسام الوزارة. فلكل قسم رئيسي خارطة استراتيجية تسهم في تحقيق الاستراتيجية الرئيسة للوزارة وفي نفس الوقت تسهم كذلك في تحقيق مهامه الوظيفية.
عملنا على توثيق هذه العمليات والمهام في وثيقة مرجعية تحكم استراتيجية الوزارة، بالإضافة إلى ذلك قمنا بربط الأداء المؤسسي بالأداء الفردي وتقييم الموظفين على أساس إسهامهم الاستراتيجي وإسهامهم الوظيفي.
ولاستشعار مدى نجاحنا في تحقيق أدائنا الاستراتيجي فقد وظفنا شركة متخصصة في الاستطلاعات والاستبانات وتحليل الأعمال واخترنا أن يكون ذلك مع تلك الجهة الخارجية (شركة استشارية) لضمان عدم الانحياز في رصد البيانات وتحليلها ونتائجها.
وجاءت النتائج بأن 86% من الموظفين يعرفون كيف تسهم أدوارهم في تحقيق استراتيجية الوزارة، إن مجرد تحقيق هذه النتيجة بحد ذاتها يعتبر إنجازاً للوزارة، فمن المعروف عالمياً أن نسبة إدماج الموظفين في استراتيجية المؤسسة تتفاوت بين 30% - 60% وقد أعلنت هذه النتيجة في مؤتمر القمة للاستراتيجية بلندن وصفق لها الحضور بحماس وإعجاب وأبدى العديد منهم رغبته في الاطلاع على الممارسات الناجحة لوزارة الأشغال في إدارة وتوصيل التغيير المطلوب وكيفية تحقيقه.
كيف تم التعامل مع المتغيرات التي واجهت الخطة الاستراتيجية وتلافي أخطارها؟
معلوم أن الخطط الاستراتيجية غالباً ما يكون مداها طويلاً ومعتمداً على معطيات معينة قد تتغير بتغير الأحوال والظروف، لذا كان من الأهمية بمكان إعادة التقييم بشكل دوري حسب سرعة المتغيرات في المؤسسة أو ما حولها، وبالنسبة لوزارة حكومية مثل وزارة الأشغال فقد اكتفينا بتقييم سنوي ندرس فيه جميع المستجدات على الساحتين الداخلية في الوزارة، والخارجية حولها، ثم نستخلص ما يلزم من مبادرات لتهذيب المتغيرات المرصودة لصالح الوزارة وإدراجها ضمن خطط الأعمال السنوية التي يتم التصديق عليها من قبل سعادة الوزير ورئيس الوحدة التنظيمية المعنية ورئيس التخطيط الاستراتيجي.
ولتلافي المخاطر بشكل أسرع ومتابعة خطط التلافي فقد تبنت الوزارة منذ سنة 2009 (إبان بدء الأزمة الاقتصادية العالمية) منهجية الإدارة الاستراتيجية للمخاطر وربطتها بالأداء المؤسسي وإدارتها ضمن نفس العملية الاستراتيجية ومن خلال منهجية الأداء المتوازن، وهي بذلك تعتبر من الرواد عالمياً في هذا المجال. وتعتمد المنهجية المشتركة لإدارة الأداء وتلافي المخاطر على رصد المخاطر الاستراتيجية وقياسها ووضع المبادرات اللازمة لتلافيها.
الانطلاق نحو العالمية
هل تم نشر هذه التجربة الرائدة للوزارة في التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي محلياً وعالمياً للاستفادة منها؟
لقد عملنا ومنذ نضوج تجربتنا وثبات نجاحها إلى نشر ممارساتنا الفضلى فيها على الصعيدين المحلي والعالمي، فعقدنا سلسلة من الندوات تحت مسمى العيادة الاستراتيجية «Strategy Clinic» في قاعة الاستراتيجيات بقسم التخطيط الاستراتيجي في وزارة الأشغال ودعونا لها كل من أبدى اهتماماً بالاطلاع على ممارسات إدارة الاستراتيجيات في وزارة الأشغال سواءٌ من المؤسسات الحكومية أو من موظفي الوزارة الجدد، هذا إلى جانب تنظيم لقاءات وندوات تعريفية للمؤسسات الحكومية الراغبة بالاطلاع على ممارسات الإدارة الاستراتيجية لموظفيها فقط .
ونذكر كمثال على ذلك شؤون الجوازات والجمارك بوزارة الداخلية، هيئة البيئة والحياة الفطرية، وزارة البلديات والتخطيط العمراني، هيئة التأمينات الاجتماعية، شؤون مجلسي الشورى والنواب، شركة مطار البحرين، المجلس الأعلى للمرأة، وزارة المالية.
ونشارك في العديد من المؤتمرات العالمية المتخصصة المنعقدة في البحرين مثل: مؤتمر الجودة العالمي، الملتقى الخليجي للتخطيط الاستراتيجي، المؤتمر العالمي لإدارة المشايع.. إلخ. إلى جانب مشاركتنا في تقديم العديد من اللقاءات والورش لمعهد البحرين للإدارة العامة (BIPA).
أما على الصعيد العالمي، فقد شاركنا في العشرات من المؤتمرات العالمية المتخصصة في إدارة الاستراتيجيات وإدارة المخاطر في العديد من الدول منها دبي، الكويت، قطر، بريطانيا، عجمان، كما نستقبل وفوداً دولية للاطلاع على ممارساتنا في الإدارة الاستراتيجية من مثل: عجمان، عمان، الكويت، أوغندا، ... إلخ.
وتهدف جميع مساهماتنا على الساحتين المحلية والدولية إلى نشر الوعي بأهمية التخطيط الاستراتيجي وكيفية تنفيذه إلى جانب تثبيت بصمة البحرين على الخارطة العالمية في إدارة الاستراتيجيات، وكان لهذه الجهود آثارها الموثقة حيث نشرت ممارسات وزارة الأشغال البحرينية في العديد من الكتب العالمية من مثل «Doing More with Less»، ودارت حولها العديد من بحوث الماجستير والدكتوراه.
ووثقت عملية إدارة الاستراتيجية فيها كنموذج عالمي يحتذى به ونشر في هارفرد بزنس رفيو «Harvard Business Review» سنة 2011.
أما أبرز ما خلد تجربة وزارة الأشغال في إدارة الاستراتيجيات فهو منحها الجائزة العالمية لإدارة الاستراتيجيات ودخولها قاعة المشاهير العالمية في هذا المجال سنة 2009. الجدير بالذكر أن قاعة المشاهير العالمية للمؤسسات التي أثبتت نجاحها في تنفيذ استراتيجياتها تضم عدداً محدوداً من المؤسسات المتفوقة والمتميزة بأدائها من مثل: وزارة الدفاع البريطانية، الجيش الأمريكي، هيئة كهرباء دبي، سمنز، بي أم دبليو، جامعة لييدز، ... إلخ.
قنوات التواصل الاجتماعي
هل تم استغلال قنوات التواصل الاجتماعي في التوعية ونشر الفكر الاستراتيجي وربطه بالأداء المؤسسي؟
رغبــــة مـــن وزارة الأشغـــال في استشعـــار تأثيـــر استراتيجياتها على الخدمة المقدمة للمواطنين والشركاء الاستراتيجيين في تأدية الخدمة وكذلك على الشركاء الداخليين في الوزارة، فقد قمنا بعمل استطلاعات واستبانات سنة 2011 كما وسبق أن نوهت به وعملنا على تحليل نتائج الاستطلاعات من قبل جهات محايدة، فجاءت النتائج والحمد لله مرضية ومعززة لاستراتيجياتنا. وقد لفت انتباهنا من خلال نتائجها أن فئة كبيرة من المواطنين لم تتطلع على ما نقوم به من نشر للمعلومات والبرامج على وسائل الإعلام العام، وكانت غالبية هذه الفئة من الشباب من سن 18 – 30.
وعند التقصي اتضح أن هذه الفئة تتابع بشكل كبير وسائل التواصل الاجتماعي بدل الإعلام العام. ومن هنا بدأنا كوزارة وبجميع الأقسام العاملة في التركيز على مبادرة وسائل التواصل الاجتماعي بكل قنواتها.
وكرست إدارة العلاقات العامة والإعلام بالوزارة كافة إمكاناتها لمتابعة وسائل التواصل الاجتماعي والرد عليها بصورة مستمرة وبتعاون جميع أقسام الوزارة.
وتمخض عن المبادرة الاستراتيجية للتواصل الاجتماعي العديد من المبادرات الداعمة، من أبرزها مبادرة النخبة من الشركاء الاستراتيجيين على قناة التواصل الاجتماعي (الواتساب)، وتشمل مواطنين على درجة عالية من العلم والثقافة ويتبوؤن مناصب مرموقة في قطاعات حيوية، حيث تم التواصل معهم والاجتماع بهم لاستطلاع آرائهم في الخدمات المقدمة وكيفية الارتقاء بها لمستويات أعلى مما يعد سابقة تنفرد بها وزارة الأشغال في استغلال قنوات التواصل الاجتماعي في إدارة توقعات الشركاء الاستراتيجيين.
تغيير الوزير والوكلاء
هل هناك تأثير من تغير النمط الإداري الوزاري بتغير الوزراء على استمرارية الاستراتيجية، وكيف تم التحكم في استدامة عملية إدارة الاستراتيجية؟
يعتبر تغير النمط الإداري تبعاً لتغير الوزير أو رئيس المؤسسة واحداً من أكثر المسببات شيوعاً في توقف الاستراتيجيات وفشلها. ومع ذلك فإن استراتيجية وزارة الأشغال واصلت مسيرتها ونجاحاتها ويعود ذلك لعدد من الأسباب التي تضافرت في مجملها لدرء الخطر عن استمرارية واستدامة منهجية إدارة الاستراتيجيات في وزارة الأشغال، وبذلك فإنه حتى مع تغير الوزير أو الوكيل تبقى الاستراتيجية مستمرة بدعم وتأييد من باقي قياديي الوزارة. وعملت جميع أقسام الوزارة على الاتفاق التشاركي بنفس نمط الإدارة العليا وبإرشاد وإشراف من قسم التخطيط الاستراتيجي، مما حفظ للاستراتيجية استدامتها، فعندما تغير الوزير عام 2010 واصلت إدارة الاستراتيجية عملياتها وفعالياتها إلى السنة المقررة لتحقيق رؤيتها وهي السنة الحالية 2015.
ما هي معالم المرحلة المقبلة؟ وهل ستواصلين العمل عليها بمثل نمط العمل على الاستراتيجية السابقة؟
تعد نسبة 88% أداء مؤسسي من أعلى النسب في العالم وقد وصلنا لها بعملنا الجماعي وتكاتفنا البناء. وهو ما ينتج عن الممارسة الصحيحة لإدارة الاستراتيجية.
ووضعت استراتيجية وزارة الأشغال لتحقيق رؤيتها مع أفق 2015 وهو الأفق الذي بُنيت عليه جميع الخطط الاستراتيجية المعززة. مما يعني أننا بصدد إعداد استراتيجية جديدة 2016-2021 والارتقاء لمستويات أعلى من الأداء المؤسسي الفعال والناجح في تلبية توقعات المواطن وجميع شركائنا الاستراتيجيين في الحكومة.وكلي أمل في أن تكون الاستراتيجية المقبلة أكثر نجاحاً وأكثر تأثيراً من الاستراتيجية السابقة، خاصة وأنها ستشمل شؤون البلديات والتخطيط العمراني إلى جانب شؤون الأشغال، ومن ثم ستكون فرصة استخدامات الأراضي رافداً لتوسعة خدمات الأشغال من طرق وصرف صحي ومبان عامة. وسيواصل الفريق العامل في التخطيط الاستراتيجي وإدارة الجودة وإدارة المشاريع العمل معاً نصو دفع الأداء المؤسسي المحقق للاستراتيجية. أما بالنسبة لي شخصياً فقد أعطيت الوزارة معارفي وخبراتي في مجال الإدارة الاستراتيجية وأطمح في إعطاء المثل لباقي مؤسسات الدولة لإيماني التام بأن نجاحنا كدولة مؤسسات سيقوم على بناء استراتيجية موحدة ترفع البحرين إلى مصاف الدول المتقدمة وتولد من خلال ممارساتها التكاتف والتعاضد والولاء والوحدة الوطنية المرامة. ولنا في نهضة ماليزيا بقيادة د. مهاتير محمد خير مثال في البناء على الأهداف المشتركة وإثراء اللحمة الوطنية.