توقع المدير التنفيذي لقسم تخطيط الثروات في جوليوس باير "الشرق الأوسط" المحدود، أحمد شهيدي، أن تبدأ نسبة كبيرة من الشركات المملوكة للعائلات في المنطقة، والتي أنشأها المواطنون والمقيمون، بالانتقال إلى الجيل التالي خلال الأعوام الـ10 المقبلة، مبيناً أنه من المهم التفكير في تحويل الشركة العائلية إلى عائلة أعمال.
وأوضح، أن وباء كورونا المستجد "كوفيد19"، حول التفكير نحو المستقبل، حيث من المرجح نمو بعض منتجات التأمين على الحياة المتوافقة مع أحكام الشريعة الإسلامية أو الشبيهة بها كجزء من إطار عمل الثروات المفصل للشركات العائلية في المنطقة.
وقال إن التخطيط للخلافة وانتقال الثروات يشكلان جزءاً من كل محادثة نجريها حالياً مع الشركات العائلية في الشرق الأوسط، حيث سرع انتشار الفيروس النقاش حول هذه المواضيع وجعلها أولوية ملحة إلا أنها ليست بظاهرة جديدة، ولمسنا إدراكاً متزايداً في السنوات الخمس الماضية بأن الشركة العائلية نفسها قد لا تكون الأفضل للحفاظ على ثروة الأسرة للأجيال القادمة.
وقد تضطر الحاجة والرغبة في انتقال الثروات ليس فقط للجيل القادم ولكن لجيلين أو ثلاثة بعده، عدداً من الشركات العائلية إلى تغيير نهجها والنظر خارج إطار الأسرة لضمان استدامة الثروة العائلية بدلاً من الاعتماد ببساطة على وراثة الجيل القادم للشركة العائلية، وفقاً لشهيدي.
وتبرز أيضاً عوامل طويلة الأمد وأكثر ثباتاً لا بد من أخذها بعين في الاعتبار مثل شعور المؤسسين أو خلفاء الجيل الثاني بالفخر بالشركات العائلية التي أنشأها وقد يصعّب هذا الأمر تنفيذ أي خطة خلافة.
كما إن العائلات في الشرق الأوسط كبيرة عادةً إذ يبلغ حجمها في المتوسط ضعف حجم العائلات في المملكة المتحدة والولايات المتحدة.
ووفقاً لاستبيان "PWC" للأعمال في الشرق الأوسط الذي جرى العام 2019، تدير 50% من العائلات مجموعة مؤسسات عاملة في قطاعات ودول متعددة مقارنة بالربع فقط على مستوى العالم. وفي دولة الإمارات العربية المتحدة، تلعب الشركات العائلية دوراً مهماً في دفع عجلة الاقتصاد وتساهم في جزء مهم من الناتج المحلي. وبالعودة إلى موضوع انتقال الثروات، ويشير الاستبيان إلى أن 53% من المشاركين فيه يرون أن التخطيط للخلافة مسألة رئيسة بالنسبة إليهم.
وعرّض التباطؤ الاقتصادي الأخير بعض الشركات العائلية لعجز استراتيجي وتشغيلي. وبالتالي، يقوم عدد من قادة الشركات العائلية في الشرق الأوسط بمراجعة محافظ أعمالهم وهياكلهم التشغيلية من أجل تحديد الطرق اللازمة لجعلها أكثر مرونة وتنافسية.
وأظهرت لائحة مجلة فوربس هذا العام لأبرز 100 شركة عائلية في الشرق الأوسط، أن 21 منها تعود لعائلات إماراتية وتلي مباشرةً المملكة العربية السعودية التي تتصدر القائمة بـ36 شركة. وفي ضوء ذلك، يتم الآن النظر بشكل متزايد في الخطط التي تشمل أجيالاً عدة وفي بناء هياكل مستدامة تحقق أداء جيداً خارج إطار الأسرة.
وقال إنه نظراً لأن معظم هذه الشركات العائلية مدمجة رأسياً، يصبح تنوع المخاطر أيضاً جزءاً مهماً من العملية، ما يعني اعتبار المؤسسة التجارية العائلية عنصراً واحداً فقط من الشركة العائلية الشاملة.
وتتمثل إحدى استراتيجيات تحقيق ذلك باستخراج رأس المال من المؤسسة من خلال الأسهم الخاصة أو البيع أو الاستفادة من التدفقات النقدية المستقبلية. ويؤدي هذا إلى توفير النقود التي يمكن الإعلان عنها كأرباح بدلاً من إعادة الاستثمار بالكامل في المؤسسة التجارية.
ويمكن استخدام هذه الاستراتيجية لإنشاء مجموعة سيولة متميزة منفصلة عن المؤسسة التجارية ولكنها تدار معها في الوقت ذاته لصالح الأسرة الأكبر، سواء أكانت منخرطة أم لا في المؤسسة التجارية. كما يمكن استخدام الصندوق إذا بني بشكل صحيح كمصدر لرأس المال الاستثماري لدعم أنشطة ريادة الأعمال والأعمال الخيرية للأجيال الأصغر سناً.
ولفت إلى أنه، يمكن للشركات العائلية من خلال استراتيجيات مماثلة أن توجِد وسائل للحفاظ على الثروة وتنميتها إلى جانب المؤسسة التجارية. وينجح هذا التنويع بعيداً عن المؤسسة التجارية عندما يقترن بالتعليم والمشورة حول الطرق البديلة لتنمية الثروة والتحكم بها.
{{ article.visit_count }}
وأوضح، أن وباء كورونا المستجد "كوفيد19"، حول التفكير نحو المستقبل، حيث من المرجح نمو بعض منتجات التأمين على الحياة المتوافقة مع أحكام الشريعة الإسلامية أو الشبيهة بها كجزء من إطار عمل الثروات المفصل للشركات العائلية في المنطقة.
وقال إن التخطيط للخلافة وانتقال الثروات يشكلان جزءاً من كل محادثة نجريها حالياً مع الشركات العائلية في الشرق الأوسط، حيث سرع انتشار الفيروس النقاش حول هذه المواضيع وجعلها أولوية ملحة إلا أنها ليست بظاهرة جديدة، ولمسنا إدراكاً متزايداً في السنوات الخمس الماضية بأن الشركة العائلية نفسها قد لا تكون الأفضل للحفاظ على ثروة الأسرة للأجيال القادمة.
وقد تضطر الحاجة والرغبة في انتقال الثروات ليس فقط للجيل القادم ولكن لجيلين أو ثلاثة بعده، عدداً من الشركات العائلية إلى تغيير نهجها والنظر خارج إطار الأسرة لضمان استدامة الثروة العائلية بدلاً من الاعتماد ببساطة على وراثة الجيل القادم للشركة العائلية، وفقاً لشهيدي.
وتبرز أيضاً عوامل طويلة الأمد وأكثر ثباتاً لا بد من أخذها بعين في الاعتبار مثل شعور المؤسسين أو خلفاء الجيل الثاني بالفخر بالشركات العائلية التي أنشأها وقد يصعّب هذا الأمر تنفيذ أي خطة خلافة.
كما إن العائلات في الشرق الأوسط كبيرة عادةً إذ يبلغ حجمها في المتوسط ضعف حجم العائلات في المملكة المتحدة والولايات المتحدة.
ووفقاً لاستبيان "PWC" للأعمال في الشرق الأوسط الذي جرى العام 2019، تدير 50% من العائلات مجموعة مؤسسات عاملة في قطاعات ودول متعددة مقارنة بالربع فقط على مستوى العالم. وفي دولة الإمارات العربية المتحدة، تلعب الشركات العائلية دوراً مهماً في دفع عجلة الاقتصاد وتساهم في جزء مهم من الناتج المحلي. وبالعودة إلى موضوع انتقال الثروات، ويشير الاستبيان إلى أن 53% من المشاركين فيه يرون أن التخطيط للخلافة مسألة رئيسة بالنسبة إليهم.
وعرّض التباطؤ الاقتصادي الأخير بعض الشركات العائلية لعجز استراتيجي وتشغيلي. وبالتالي، يقوم عدد من قادة الشركات العائلية في الشرق الأوسط بمراجعة محافظ أعمالهم وهياكلهم التشغيلية من أجل تحديد الطرق اللازمة لجعلها أكثر مرونة وتنافسية.
وأظهرت لائحة مجلة فوربس هذا العام لأبرز 100 شركة عائلية في الشرق الأوسط، أن 21 منها تعود لعائلات إماراتية وتلي مباشرةً المملكة العربية السعودية التي تتصدر القائمة بـ36 شركة. وفي ضوء ذلك، يتم الآن النظر بشكل متزايد في الخطط التي تشمل أجيالاً عدة وفي بناء هياكل مستدامة تحقق أداء جيداً خارج إطار الأسرة.
وقال إنه نظراً لأن معظم هذه الشركات العائلية مدمجة رأسياً، يصبح تنوع المخاطر أيضاً جزءاً مهماً من العملية، ما يعني اعتبار المؤسسة التجارية العائلية عنصراً واحداً فقط من الشركة العائلية الشاملة.
وتتمثل إحدى استراتيجيات تحقيق ذلك باستخراج رأس المال من المؤسسة من خلال الأسهم الخاصة أو البيع أو الاستفادة من التدفقات النقدية المستقبلية. ويؤدي هذا إلى توفير النقود التي يمكن الإعلان عنها كأرباح بدلاً من إعادة الاستثمار بالكامل في المؤسسة التجارية.
ويمكن استخدام هذه الاستراتيجية لإنشاء مجموعة سيولة متميزة منفصلة عن المؤسسة التجارية ولكنها تدار معها في الوقت ذاته لصالح الأسرة الأكبر، سواء أكانت منخرطة أم لا في المؤسسة التجارية. كما يمكن استخدام الصندوق إذا بني بشكل صحيح كمصدر لرأس المال الاستثماري لدعم أنشطة ريادة الأعمال والأعمال الخيرية للأجيال الأصغر سناً.
ولفت إلى أنه، يمكن للشركات العائلية من خلال استراتيجيات مماثلة أن توجِد وسائل للحفاظ على الثروة وتنميتها إلى جانب المؤسسة التجارية. وينجح هذا التنويع بعيداً عن المؤسسة التجارية عندما يقترن بالتعليم والمشورة حول الطرق البديلة لتنمية الثروة والتحكم بها.
