يشكو كثير من الموظفين أن مسؤوليهم أصحاب «شلل» ولا يتعاملون مع جميع الموظفين بالمستوى ذاته. وقد تكون الملاحظة ذاتية وغير صحيحة في كثير من الأحيان، غير أن ظاهرة الشللية آخذة في الانتشار في العمل الإداري على نحو ملاحظ، ما خلف نتائج اجتماعية ومهنية غير إيجابية في مواقع العمل. ولكن لماذا يلجأ المسؤولون لتشكيل جماعاتهم الخاصة التي يديرون العمل من خلالها؟
في المبادئ القيادية عدة مهارات تعكس القدرة على التخطيط وإدارة الأفراد لدى المسؤول، منها توزيع المهام الوظيفية، وبناء الفرق الطارئة، واستثمار الطاقات البشرية، وتنمية قدرات الموظفين، والقدرة على التواصل مع مختلف مستوياته، وهذه الإجراءات تستهلك وقتاً من المسؤول الذي يواجه ضغطاً وظيفياً كبيراً، وقد تستنزف طاقته؛ لأن التعامل الكثيف مع البشر عملية متعبة حقاً، لكنها في الوقت نفسه تبرهن على مدى كفاءة المسؤول وإلمامه بشؤون عمله وثقته بقدرته على السيطرة على مجريات العمل. ونتيجة لإتقان هذه المهارات يشيع جو من الحيوية والمتعة في العمل بين الموظفين، وترتفع الإنتاجية وتقل شكاوى الموظفين، كما أن هذه المنهجية تكشف للمسؤول بشكل مباشر عن قدرات الموظفين، ما يساعده في تقييم أدائهم، بالتالي توزيع الترقيات والمكافآت، أو اتخاذ إجراءات ضد الموظفين المقصرين.
يحدث أحياناً إذا جاء المسؤول من خارج المنظمة أن يبدأ عمله منفتحاً على كافة الموظفين، ويمد جسور التواصل مع أكبر عدد منهم، ثم شيئاً فشيئاً يبدأ بالانكماش في علاقته بهم، إلى أن ينتهي به الحال إلى قصر تعامله مع مجموعة لا تتجاوز أصابع اليد الواحدة. يصبحون هم «الشلة» التي يدير من خلالها عمل باقي الموظفين، وهذا السلوك لا علاقة له بالتراتبية الوظيفية، إذ إنه قد يتجاوز التراتيبات والصلاحيات الوظيفية ذاتها، وفي الغالب لا يكون عنصر الكفاءة هو العامل الرئيس في بناء «الشلل الوظيفية»، إنها عملية تشبه الانتخاب الطبيعي، يختار فيها المسؤول الموظفين الذين يشبهونه في السمات الذاتية، أو الذين يناسبون أسلوبه في العمل، أو القادرين على تحقيق أهدافه أياً كانت الوسائل.
هذه المواقع المهنية تشيع فيها سلوكات الشخصنة ويتحول التركيز في العمل من إنجاز المهام إلى صراع الذوات، وهو ما يخلق الشحناء في البيئة العملية، وتجاوز بعض الموظفين صلاحياتهم الوظيفية، وشعور باقي الموظفين بالتهميش، فيتراجع الإنجاز في موقع العمل وتتدنى جودة المنتج والخدمات.
اللجوء إلى «الشلليات في العمل» دليل على ضعف إداري وقصور في الرؤية لدى المسؤولين، لا يمكِنهم من تقدير المهام واختيار الأفضل لأدائه، وهو عجز إنساني في التواصل مع الموظفين، واتجاه لإدارة العمل بالعلاقات وليس بالمهمات. ولرفع كفاءة العمل يجب أن يكون المسؤول منفتحاً متنوعاً في تعاملاته مع الموظفين، يتجاوز القيادات العليا إلى الوسطى إلى الموظفين المتميزين في المراتب الدنيا من التسلسلات الوظيفية.
في المبادئ القيادية عدة مهارات تعكس القدرة على التخطيط وإدارة الأفراد لدى المسؤول، منها توزيع المهام الوظيفية، وبناء الفرق الطارئة، واستثمار الطاقات البشرية، وتنمية قدرات الموظفين، والقدرة على التواصل مع مختلف مستوياته، وهذه الإجراءات تستهلك وقتاً من المسؤول الذي يواجه ضغطاً وظيفياً كبيراً، وقد تستنزف طاقته؛ لأن التعامل الكثيف مع البشر عملية متعبة حقاً، لكنها في الوقت نفسه تبرهن على مدى كفاءة المسؤول وإلمامه بشؤون عمله وثقته بقدرته على السيطرة على مجريات العمل. ونتيجة لإتقان هذه المهارات يشيع جو من الحيوية والمتعة في العمل بين الموظفين، وترتفع الإنتاجية وتقل شكاوى الموظفين، كما أن هذه المنهجية تكشف للمسؤول بشكل مباشر عن قدرات الموظفين، ما يساعده في تقييم أدائهم، بالتالي توزيع الترقيات والمكافآت، أو اتخاذ إجراءات ضد الموظفين المقصرين.
يحدث أحياناً إذا جاء المسؤول من خارج المنظمة أن يبدأ عمله منفتحاً على كافة الموظفين، ويمد جسور التواصل مع أكبر عدد منهم، ثم شيئاً فشيئاً يبدأ بالانكماش في علاقته بهم، إلى أن ينتهي به الحال إلى قصر تعامله مع مجموعة لا تتجاوز أصابع اليد الواحدة. يصبحون هم «الشلة» التي يدير من خلالها عمل باقي الموظفين، وهذا السلوك لا علاقة له بالتراتبية الوظيفية، إذ إنه قد يتجاوز التراتيبات والصلاحيات الوظيفية ذاتها، وفي الغالب لا يكون عنصر الكفاءة هو العامل الرئيس في بناء «الشلل الوظيفية»، إنها عملية تشبه الانتخاب الطبيعي، يختار فيها المسؤول الموظفين الذين يشبهونه في السمات الذاتية، أو الذين يناسبون أسلوبه في العمل، أو القادرين على تحقيق أهدافه أياً كانت الوسائل.
هذه المواقع المهنية تشيع فيها سلوكات الشخصنة ويتحول التركيز في العمل من إنجاز المهام إلى صراع الذوات، وهو ما يخلق الشحناء في البيئة العملية، وتجاوز بعض الموظفين صلاحياتهم الوظيفية، وشعور باقي الموظفين بالتهميش، فيتراجع الإنجاز في موقع العمل وتتدنى جودة المنتج والخدمات.
اللجوء إلى «الشلليات في العمل» دليل على ضعف إداري وقصور في الرؤية لدى المسؤولين، لا يمكِنهم من تقدير المهام واختيار الأفضل لأدائه، وهو عجز إنساني في التواصل مع الموظفين، واتجاه لإدارة العمل بالعلاقات وليس بالمهمات. ولرفع كفاءة العمل يجب أن يكون المسؤول منفتحاً متنوعاً في تعاملاته مع الموظفين، يتجاوز القيادات العليا إلى الوسطى إلى الموظفين المتميزين في المراتب الدنيا من التسلسلات الوظيفية.
