في اقتصاديات تتجه إلى الابتكار لخلق تنمية متميزة مستدامة يتحول فيها الابتكار إلى أمر محوري وحاجة ضرورة ولنجاح ذلك يتم التركيز على القائد لحيوية دوره وتظهر تساؤلات، ما هي النسبة المئوية للقادة في منظمتك، من مديري المشاريع إلى نواب الرئيس التنفيذي، الذين يتحملون مسؤولية المساءلة رسمياً عن الابتكار؟ هل هناك أهداف تتعلق بالابتكار؟ وهل يؤثر تحقيق هذه الأهداف على علاواتهم وترقياتهم؟ وما هي النسبة المئوية؟ إذا كان جوابك أقل من 100 ٪، فإن ذلك يعني تهميش الابتكار الحقيقي وتحويله إلى أداة استعراض.
من المؤسف أنه في أفضل الأحوال ينظر إلى الابتكار باعتباره أمراً مرتبطاً فقط بوحدات متخصصة مثل الأبحاث والتطوير أو تطوير الأعمال التجارية للشركات، بدلاً من أن تكون مسؤولية كل قائد على كل مستوى. لن يتغير هذا الأمر إلا إذا تم تدريب القادة على تشجيع الابتكار داخل فرقهم الخاصة، وذلك يعني:
1- أن يكونوا بارعين في استخدام أدوات الابتكار.
2- خلق فرص متكررة للتفكير بأفق مفتوح - Blue-Sky.
3- تجنب الأحكام المبكرة عند تقييم الخيارات الجديدة.
4- إظهار الحماسة للأفكار غير التقليدية.
5- التعرف على المبتكرين والاحتفاء «بالمحاولات الذكية - Smart Failures «، «حتى لو كانت فاشلة».
6- وضع معايير تقييم بناء على أصالة وجدية المحاولة بغض النظر عن نجاحها أو فشلها.
7- التوجيه والمتابعة الشخصية لفرق الابتكار.
8- تحرير الوقت الكافي وعدم اعتبار ذلك مكافأة غير رسمية.
9- تخصيص المال للابتكار.
10- ربط التوظيف والترقيات بالإبداع.
11- العمل على إزالة العوائق البيروقراطية من أمام الابتكار.
12- الفهم والتطبيق السريع للمبادئ والنماذج الأولية والتجارب منخفضة التكلفة.
معظم برامج تنمية المهارات القيادية في الكثير من المنظمات لا تولي اهتماما يذكر لهذه المواقف والسلوكيات التي تمكن من الابتكار. من خلال الاختيار والتدريب، وردود الفعل، يجب على المنظمات العمل بجد لخلق كادر من القادة بارعون في تعزيز الابتكار كما هم بارعون في إدارة الأعمال فالزمن الذي يدق الأبواب الآن لا يعتبر الابتكار ترفاً أو استعراضاً بل ضرورة يساءل عنها كل الجهاز القيادي بكل مستوياته وبقدر مسؤولية كل مستوى.
من المؤسف أنه في أفضل الأحوال ينظر إلى الابتكار باعتباره أمراً مرتبطاً فقط بوحدات متخصصة مثل الأبحاث والتطوير أو تطوير الأعمال التجارية للشركات، بدلاً من أن تكون مسؤولية كل قائد على كل مستوى. لن يتغير هذا الأمر إلا إذا تم تدريب القادة على تشجيع الابتكار داخل فرقهم الخاصة، وذلك يعني:
1- أن يكونوا بارعين في استخدام أدوات الابتكار.
2- خلق فرص متكررة للتفكير بأفق مفتوح - Blue-Sky.
3- تجنب الأحكام المبكرة عند تقييم الخيارات الجديدة.
4- إظهار الحماسة للأفكار غير التقليدية.
5- التعرف على المبتكرين والاحتفاء «بالمحاولات الذكية - Smart Failures «، «حتى لو كانت فاشلة».
6- وضع معايير تقييم بناء على أصالة وجدية المحاولة بغض النظر عن نجاحها أو فشلها.
7- التوجيه والمتابعة الشخصية لفرق الابتكار.
8- تحرير الوقت الكافي وعدم اعتبار ذلك مكافأة غير رسمية.
9- تخصيص المال للابتكار.
10- ربط التوظيف والترقيات بالإبداع.
11- العمل على إزالة العوائق البيروقراطية من أمام الابتكار.
12- الفهم والتطبيق السريع للمبادئ والنماذج الأولية والتجارب منخفضة التكلفة.
معظم برامج تنمية المهارات القيادية في الكثير من المنظمات لا تولي اهتماما يذكر لهذه المواقف والسلوكيات التي تمكن من الابتكار. من خلال الاختيار والتدريب، وردود الفعل، يجب على المنظمات العمل بجد لخلق كادر من القادة بارعون في تعزيز الابتكار كما هم بارعون في إدارة الأعمال فالزمن الذي يدق الأبواب الآن لا يعتبر الابتكار ترفاً أو استعراضاً بل ضرورة يساءل عنها كل الجهاز القيادي بكل مستوياته وبقدر مسؤولية كل مستوى.
