كثيرون يستخفون بعملية التنظيم الإداري، والتي هي أصلا تمس كل قطاع وكيان على امتداد المناصب ابتداء من القمة إلى المستوى الأخير، والمجتمعات العربية –وليست البحرين بمنأى– لا تكترث بهذه الأمور وتقف عندها طويلا، وبالتالي يكون طبيعيا جدا أن الإنتاجية تتدنى للمستوى الأدنى لها، وأن تزيد الأخطاء الإدارية وعليه يتعرقل العمل وتسوء الخدمات، ناهيكم عن ظهور حالات عديدة مخيفة للفساد الإداري والمالي.
من الأمثلة التي يوردها خبراء علم الإدارة قصة تقول بأنه تم عمل سباق «تجديف» بين فريقين، فريق عربي وآخر ياباني، وكل قارب كان يحمل على متنه تسعة أشخاص، وفي نهاية السباق وجدوا أن الفريق الياباني انتصر بفارق كبير جدا.
قام الفريق العربي أو بالأحرى القائمون عليه بتحليل النتيجة فوجدوا أن الفريق الياباني يتكون من قائد واحد للفريق وثمانية أفراد مجدفين، في المقابل كان الفريق العربي يتكون من ثمانية مديرين ومجدف واحد!
وبناء على التحليل حاول القائمون على الفريق العربي تصليح الخلل وتعديل التشكيل ليتمكنوا من الفوز على الفريق الياباني في السباق الثاني، وركزوا على محاكاة تشكيلة الفريق الخصم بحيث يكون هناك مدير واحد فقط.
تسابق الفريقان مجددا في سباق إعادة، وفي نهاية السباق وجدوا بأن الفريق الياباني انتصر مجددا وبفارق كبير أيضا، يشابه الفارق في السباق الأول.
قام القائمون على الفريق العربي بتحليل النتيجة فوجدوا أن الفريق الياباني لم يغير من تنظيمه الإداري السابق، فالفريق مازال يتشكل من مدير واحد وثمانية مجدفين، بينما الفريق العربي أصبح يتكون من مدير عام وثلاثة مديري إدارات وأربعة رؤساء أقسام ومجدف واحد.
وبناء على ذلك قرر الفريق العربي محاسبة المخطئ، فتم فصل المجدف!!
بغض النظر عن طرافة القصة، فإن الفكرة هنا إدارية بحتة وفيها عدة دروس وعبر.
أولها هي تلك النظرة المنتقصة لأداء شاغلي الوظائف المتباينة في السلم الوظيفي، إذ ما يغيب عن الذهن دائما أن قوة الأداء في أي قطاع تكمن من خلال قوته العاملة، وهنا لا يعني وجود مدير قوي بأن القطاع سيسير بشكل سلس وصحيح في ظل افتقاده للأدوات القوية المؤهلة لإدارة العمليات، بالتالي كان اليابانيون يفكرون بتعزيز الطاقة الانتاجية من خلال مجدفين أكفاء يقودهم مدير واحد.
ثانيا، حسن الإدارة، وفي مجتمعاتنا تنحرف البوصلة حينما تتعدد المناصب القيادية، فيتحول الأمر لصراع بين وزراء أو وكلاء نفس الوزارة أو حتى مديروها، وينعكس ذلك بالتالي سلبا على الأداء والإنتاجية، بل وتسود طاقة سلبية وثقافة معوجة للأداء بين الموظفين أنفسهم. هنا الهدف من الإدارة السليمة يضيع، ومن يدفع الضريبة القطاع نفسه، وبالتالي يحصد استياء الناس.
ثالثا، الفكرة في عملية التخطيط والتنظيم، إذ لدى طرح أي مشروع، أو بدء أي جهود لتحقيق هدف معين، لابد من التخطيط والتنظيم السليم، وبالتالي الفريق الياباني حدد نوعية مهمته ووضع الهدف المنشود وهو الفوز بالسباق، وعليه هيكل فريقه حسب الاحتياج، فرأى أن قيادة واحدة متمثلة بمدير واحد تكفي، وعمل بناء على ذلك وحقق غايته ومراده.
كل شيء يمكن أن يُصلح، وكل خلل يمكن أن يتم استبداله بإيجابيات وإصلاحات، لكن كل ذلك مرهون بحسن التخطيط والتنظيم ووضع الأشخاص المناسبين وتوزيع المهام بينهم بشكل ذكي، كل حسب قدراته ومؤهلاته، والأخيرة بحد ذاتها نقطة نغفل عنها كثيرا، فنجد المسؤول على قطاع ليس مختصا به، ونجد المدير الكبير لا علاقة له بالإدارة وهكذا دواليك.
حتى في محاكاة الغرب والسعي لتقليد تجاربهم الناجحة نفشل، نعم نفشل لأننا لا نطبقها بنفس تطبيقهم لها والذي بسببه تحققت النتائج الإبجابية، بل نحاول تطبيقه لكن بـ«تصرف» أو بالأصح بـ«تكيف»، حيث نكيف المسألة كلها على حسب هوانا ومراعاة لاعتبارات عدة في التعيينات والرقابة والمحاسبة، وعليه لا يمكن أن نقول إننا نحاكي تجارب غربية ناجحة، بل الأصح أننا نحول تجارب أخرى ناجحة لنسخ «معوقة» فشلها محتم ومضمون.
من الأمثلة التي يوردها خبراء علم الإدارة قصة تقول بأنه تم عمل سباق «تجديف» بين فريقين، فريق عربي وآخر ياباني، وكل قارب كان يحمل على متنه تسعة أشخاص، وفي نهاية السباق وجدوا أن الفريق الياباني انتصر بفارق كبير جدا.
قام الفريق العربي أو بالأحرى القائمون عليه بتحليل النتيجة فوجدوا أن الفريق الياباني يتكون من قائد واحد للفريق وثمانية أفراد مجدفين، في المقابل كان الفريق العربي يتكون من ثمانية مديرين ومجدف واحد!
وبناء على التحليل حاول القائمون على الفريق العربي تصليح الخلل وتعديل التشكيل ليتمكنوا من الفوز على الفريق الياباني في السباق الثاني، وركزوا على محاكاة تشكيلة الفريق الخصم بحيث يكون هناك مدير واحد فقط.
تسابق الفريقان مجددا في سباق إعادة، وفي نهاية السباق وجدوا بأن الفريق الياباني انتصر مجددا وبفارق كبير أيضا، يشابه الفارق في السباق الأول.
قام القائمون على الفريق العربي بتحليل النتيجة فوجدوا أن الفريق الياباني لم يغير من تنظيمه الإداري السابق، فالفريق مازال يتشكل من مدير واحد وثمانية مجدفين، بينما الفريق العربي أصبح يتكون من مدير عام وثلاثة مديري إدارات وأربعة رؤساء أقسام ومجدف واحد.
وبناء على ذلك قرر الفريق العربي محاسبة المخطئ، فتم فصل المجدف!!
بغض النظر عن طرافة القصة، فإن الفكرة هنا إدارية بحتة وفيها عدة دروس وعبر.
أولها هي تلك النظرة المنتقصة لأداء شاغلي الوظائف المتباينة في السلم الوظيفي، إذ ما يغيب عن الذهن دائما أن قوة الأداء في أي قطاع تكمن من خلال قوته العاملة، وهنا لا يعني وجود مدير قوي بأن القطاع سيسير بشكل سلس وصحيح في ظل افتقاده للأدوات القوية المؤهلة لإدارة العمليات، بالتالي كان اليابانيون يفكرون بتعزيز الطاقة الانتاجية من خلال مجدفين أكفاء يقودهم مدير واحد.
ثانيا، حسن الإدارة، وفي مجتمعاتنا تنحرف البوصلة حينما تتعدد المناصب القيادية، فيتحول الأمر لصراع بين وزراء أو وكلاء نفس الوزارة أو حتى مديروها، وينعكس ذلك بالتالي سلبا على الأداء والإنتاجية، بل وتسود طاقة سلبية وثقافة معوجة للأداء بين الموظفين أنفسهم. هنا الهدف من الإدارة السليمة يضيع، ومن يدفع الضريبة القطاع نفسه، وبالتالي يحصد استياء الناس.
ثالثا، الفكرة في عملية التخطيط والتنظيم، إذ لدى طرح أي مشروع، أو بدء أي جهود لتحقيق هدف معين، لابد من التخطيط والتنظيم السليم، وبالتالي الفريق الياباني حدد نوعية مهمته ووضع الهدف المنشود وهو الفوز بالسباق، وعليه هيكل فريقه حسب الاحتياج، فرأى أن قيادة واحدة متمثلة بمدير واحد تكفي، وعمل بناء على ذلك وحقق غايته ومراده.
كل شيء يمكن أن يُصلح، وكل خلل يمكن أن يتم استبداله بإيجابيات وإصلاحات، لكن كل ذلك مرهون بحسن التخطيط والتنظيم ووضع الأشخاص المناسبين وتوزيع المهام بينهم بشكل ذكي، كل حسب قدراته ومؤهلاته، والأخيرة بحد ذاتها نقطة نغفل عنها كثيرا، فنجد المسؤول على قطاع ليس مختصا به، ونجد المدير الكبير لا علاقة له بالإدارة وهكذا دواليك.
حتى في محاكاة الغرب والسعي لتقليد تجاربهم الناجحة نفشل، نعم نفشل لأننا لا نطبقها بنفس تطبيقهم لها والذي بسببه تحققت النتائج الإبجابية، بل نحاول تطبيقه لكن بـ«تصرف» أو بالأصح بـ«تكيف»، حيث نكيف المسألة كلها على حسب هوانا ومراعاة لاعتبارات عدة في التعيينات والرقابة والمحاسبة، وعليه لا يمكن أن نقول إننا نحاكي تجارب غربية ناجحة، بل الأصح أننا نحول تجارب أخرى ناجحة لنسخ «معوقة» فشلها محتم ومضمون.
